Il 2° comma dell’art. 2086 c.c. dispone che l’imprenditore, che operi in forma societaria o collettiva, ha il dovere di istituire un assetto organizzativo, amministrativo e contabile adeguato alla natura e alle dimensioni dell’impresa, anche in funzione della rilevazione tempestiva della crisi dell’impresa e della perdita della continuità aziendale (…). La norma è entrata in vigore il 16 marzo 2019.
Il D. Lgs. n. 14 del 12 gennaio 2019 (c.d. Codice della crisi d’impresa e dell’insolvenza), pubblicato in Gazzetta Ufficiale in data 14 febbraio 2020, in vigore dal 15 luglio 2022, ha introdotto una specifica disciplina in tema di responsabilità degli amministratori di S.r.l. nei confronti dei creditori sociali. In particolare, l’art. 378 del Decreto ha previsto l’inserimento di un 6° comma nell’art 2476 c.c., in forza del quale: Gli amministratori rispondono verso i creditori sociali per l’inosservanza degli obblighi inerenti alla conservazione dell’integrità del patrimonio sociale (…).
Con tale modifica il Legislatore ha inteso indurre gli amministratori a gestire le aziende in maniera sempre più professionale ed adeguata, al fine di prevenire o intercettare gli indizi di crisi e preservare, quindi, l’equilibrio economico finanziario delle aziende, allontanando, in questo modo, il rischio del fallimento .
L’art. 2086 2° comma c.c. e l’art. 3 del D.Lgs. n. 14/2019 rispondono al principio del early warning (allerta precoce, corrispondente alla rubrica dello stesso art. 3: Adeguatezza delle misure e degli assetti in funzione della rilevazione tempestiva della crisi d’impresa). Con le disposizioni contenute nei quattro commi del citato articolo il Legislatore mira ad anticipare l’emersione della crisi, a tutela della continuità aziendale e, in prospettiva, dell’integrità economica e sociale della Nazione.
Il Legislatore è, dunque, intervenuto per favorire l’emersione precoce dei fattori di criticità e una tempestiva risposta organizzativa da parte dell’imprenditore. L’obiettivo è quello di promuovere interventi di upstream rescue (salvataggio a monte)facendo emergere azioni di contrasto già nella fase di incubazione quando minore è l’erosione del valore dell’azienda ed il livello di libertà strategica è ancora ampio.
Per conseguire tale risultato il solo controllo quantitativo non è sufficiente perché al bilancio ed alla partita doppia possono sfuggire quelle tematiche qualitative che molto spesso sono alla base delle inefficienze che sfociano nel tempo in crisi aziendali. La stessa lettera c) del 3° comma dell’art. 3 D.Lgs. n. 14/2019 specifica che si deve considerare adeguata quell’azienda che dispone delle informazioni per rispondere alla check list di cui al 2° comma dell’art. 13 D.Lgs. n. 14/2019. Si tratta della check list alla quale l’esperto negoziatore deve attenersi per verificare la presenza di adeguati assetti organizzativi amministrativi e contabili in azienda prima di procedere al risanamento.
Le  61 domande [1] della check list sono di fatto un’indagine qualitativa che ha lo scopo di verificare la presenza in azienda di un approccio orientato alla programmazione strategica futura. A questa check list si è aggiunta nel 2023 la check list di adeguatezza degli assetti organizzativi amministrativi e contabili emanata dal Consiglio Nazionale dei Dottori Commercialisti ed Esperti Contabili. Si tratta di ulteriori 61 domande, concernenti anch’esse aspetti qualitativi,   che non cambiano la sostanza ma ribadiscono, sotto un profilo di   prassi, che si è in presenza di adeguati assetti organizzativi amministravi e contabili soltanto quando l’azienda è capace di fare allerta precoce. Quello che gli economisti aziendali definisono   forward looking (approccio prospettico rivolto al futuro) diventa obbligatorio per legge per gli imprenditori, gli amministratori, i revisori e i sindaci.
Il forward looking è stato più volte ribadito dall’ orientamento giurisprudenziale che si è venuto a formare dal 2019 ad oggi .[2] I giudici sono concordi nell’affermare che compete agli amministratori  prendere  decisioni solo dopo aver assunto le informazioni generate dal businees judgment rule (regola del giudizio aziendale) proprio dell’ azienda, tenendo presenti non solo i criteri di legittimità e ragionevolezza delle scelte organizzative, ma anche la loro funzionalità rispetto alla tempestiva emersione degli indicatori di crisi.
Si tratta di una norma di portata anche culturale: è infatti chiarissimo l’intento del legislatore, riscontrabile in molte prescrizioni contenute nel D.Lgs. n. 14/2019, di convincere il management aziendale a gestire in modo corretto ed adeguato l’azienda, senza improvvisazioni e con competenza, allo scopo di eliminare le inefficienze e favorire la proliferazione di aziende sane e condotte con prudenza imprenditoriale.
Un adeguato assetto organizzativo, amministrativo e contabile non può limitarsi a constatare i danni causati dalla crisi, ma deve essere, invece, un insieme sistemico di strumenti che garantisca in azienda la rilevazione precoce degli indizi di crisi[P3] . Gli strumenti di controllo quantitativo propri del bilancio (Analisi per indici, DSCR, Z Score, Budget e scostamenti, Break Even Analisys etc…) non hanno la capacità di rispettare da soli le disposizioni del 2° comma dell’art. 2086 c.c., perché non riescono a presidiare la rilevazione degli indizi di crisi e rilevano solo gli effetti sul bilancio di una crisi già avviata e conclamata. Il bilancio di esercizio, pertanto, non può essere l’unico metro di valutazione oggettivo ed utile per condurre l’azienda in un futuro il più possibile esente da rischi di crisi. Il futuro è sempre diverso dal passato; se si guida l’azienda utilizzando solo il bilancio di esercizio, la si conduce guardando principalmente nello specchietto retrovisore, perché il bilancio contiene dati desunti dal passato, e offre limitate possibilità di interpretare il futuro.
Molti aziendalisti concordano sul fatto che il controllo del rischio di default non può essere assolto facendo riferimento solo ad anomali andamenti dei principali indici di bilancio, in particolare il ROI ( tasso di rendimento sul totale degli investimenti) ed il CCN (Capitale Circolante Netto). Tale metodo di analisi non risulta conforme al dettato normativo e rischia di giungere alla segnalazione di squilibri troppo tardivamente. Nella maggior parte dei casi, infatti, quando si rilevano andamenti anomali dei principali indici di bilancio, di fatto la crisi si è già innescata. Ben consapevole della inadeguatezza dei comuni indicatori, il Legislatore obbliga, pertanto, a monitorare elementi di carattere prevalentemente qualitativo facendo riferimento ad una serie di indicatori chiave di prestazione (KPI), così come indicato dalla check list richiamata alla lettera c) del 3° comma art. 3 D.Lgs. n. 14/2019. Il Legislatore, dunque, obbliga al monitoraggio continuativo – cioè sempre, e non soltanto in sede di approvazione del bilancio – dell’andamento aziendale anche ricorrendo a KPI qualitativi. I key performance indicators non sono gli indici di bilancio, in economia aziendale definiti ratios, ma sono misuratori di grandezze aventi natura non economico-finanziaria. Si pensi, ad esempio, al monitoraggio della soddisfazione della clientela, della formazione in azienda, dei progetti innovativi, delle non conformità qualitative in produzione, delle attività logistiche, del clima aziendale . Si tratta di componenti importantissime della gestione aziendale, che sarebbero preludio ad un potenziale innesco di crisi qualora facessero registrare andamenti negativi.
Le scienze aziendali internazionali individuano nella balanced scorecard (BSC, scheda di valutazione bilanciata), proposta da R. Kaplan e D. Norton (1992, Harvard Business School), l’unico strumento con approccio forward looking e soprattutto il miglior judgment business rule possibile, validato scientificamente, e quindi opponibile in sede giudiziaria, che da solo riesce a configurare in azienda un adeguato assetto organizzativo amministrativo e contabile, così come richiesto dall’impianto normativo degli artt. 3 D.Lgs. n. 14/2019 e 2086, 2° comma, c.c., nonché dalla Giurisprudenza e dalle linee guida del C.N.D.C.E.C.
Ciò che caratterizza la BSC è una visione organica dell’azienda; infatti essa misura le performance aziendali utilizzando un approccio olistico, che permette il superamento dei limiti della contabilità economico-finanziaria tradizionale.
La BSC si compone di tre fasi, che  chiariscono  l’orientamento, dove si vuole andare ma soprattutto cosa sia opportuno fare ; tutte le fasi che la compongono hanno un comune denominatore, la visione unitaria dell’azienda.
Per la progettazione della BSC la prima fase è l’esplicitazione degli obiettivi strategici dell’azienda , che mira a definire la missione aziendale.Â
La seconda fase è l’elaborazione della mappa strategica, definita nell’ambito della visione unitaria dell’azienda e basata su relazioni causa-effetto tra le variabili di gestione operativa da cui dipendono gli obiettivi strategici.
La terza ed ultima fase è l’elaborazione delle scorecard enterprise.
La sfida consiste nell’adattare la Balance Scorecard alle micro e piccole imprese italiane. E’ qui che entra in gioco l’esercizio delle virtù cardinali, in particolare la prudenza, che non va intesa come un atteggiamento di timidezza o di paura, ma piuttosto come il potere perfetto di una giusta conclusione.[3]
Prudenza, giustizia, fortezza e temperanza sono state chiamate nei secoli le quattro virtù cardinali, perché su di esse gira la nostra vita come la porta sui cardini e, quando manca il cardine. la porta è inutilizzabile.
La parola virtù, dal latino vir, esprime la forza necessaria per praticare il bene in modo continuativo ed abituale; in particolare la virtù della prudenza richiama la capacità di scegliere i mezzi adatti per il conseguimento del fine. In tale senso già si esprimeva Aristotele nel IV secolo a.C.
Secondo San Tommaso D’ Aquino (1224/1226 – 1274) l’esercizio della prudenza si articola in otto parti; le prime quattro sono preparatorie, di conoscenza; la quinta parte è di decisione, la sesta parte è di azione; la settima e l’ottava completano la descrizione dell’uomo prudente in azione.
Le quattro parti preliminari che preparano la decisione sono:
 1° la memoria del passato: la prudenza è alimentata dall’esperienza che nasce dalla memoria quale somma di ricordi; il ricordo del passato è necessario per ben deliberare sulle azioni future;
2° la conoscenza del presente mediante l’intelligenza: la realizzazione del fine presuppone che l’agire sia conforme alla situazione reale, che deve essere conosciuta con lucida obiettività ;
3° la sollecitudine o solerzia per le azioni future da porre in essere;
4° il consiglio: , perché nella bocca di due o tre testimoni è la verità , mai solo[P6] [ss7] [ss8] in sé, è necessario consultare un consigliere fisso, se possibile, un professionista, un amico e gli esperti in ogni campo;
5° il giudizio: alla luce delle quattro parti preparatorie si perviene alla formulazione del giudizio, cioè alla decisione da prendere.
6° Non appena la decisione è stata presa, occorre provvedere quanto prima alla sua esecuzione; un ingiustificato ritardo potrebbe vanificare le parti propedeutiche al giudizio e alla decisione a causa della rapida mutabilità del reale.
La settima parte – l’attenzione alle circostanze – e l’ottava – la cautela – completano la descrizione dell’uomo prudente che, formulato il giudizio e presa la decisione, è concretamente impegnato nell’agire:7° l’attenzione alle seguenti circostanze:
7.1) quis = il soggetto che compie l’azione;
7.2) quid = l’oggetto, l’azione da compiersi;
7.3) cur = il fine, lo scopo;
7.4) quibus auxiliis = con quali mezzi;
7.5) ubi = dove;
7.6) quomodo = in quale modo;
7.7) quando = in quale tempo;
8° la cautela, che completa l’attenzione alle circostanze, consiste nel procedere con precauzione e circospezione.
Le osservazioni fin qui svolte ci offrono lo stimolo e i mezzi per applicare la Balance Scorecard alle micro e piccole imprese italiane, nel rispetto della Novella del 2019 e dei canoni di comportamento propri della virtù della prudenza,
La seguente agenda, che si rivolge direttamente all’ imprenditore in 17 punti, può essere un buon incipit e una guida in itinere.
- Stabilisci chi sei e chi vuoi diventare.
- Fai un’analisi di scenario per saper interpretare cosa succede nel mondo e per acquisire  una visione critica sui possibili sviluppi della società , della politica, della concorrenza, della tecnologia.
- Fai un’analisi SWOT.
- Stabilisci degli obiettivi, specifici e misurabili. Quali sono i tuoi obiettivi? Sono realistici, sono condivisi? Quanto impegno e sacrificio comportano?
- Definisci delle tappe intermedie, dai temporalità ai tuoi obiettivi. Quanto tempo occorrerà per conseguirli?
- Elabora  una mappa strategica, pianifica le tue azioni nel tempo e definisci i tuoi KPI.
- Adotta  un sistema di controllo in grado di monitorare i processi in tempo reale
- Calcola il margine di contribuzione.
- Precisa la tipologia della tua azienda.
- Calcola il ROI.
- Delega a persone di fiducia quanto è delegabile.
- Disegna un organigramma della risorse umane e delle attività aziendali
- Ripartisci gli utili.
- Programma l’innovazione strategica.
- Fidelizza la clientela attraverso analisi di customer satisfaction.
- Reinvesti una parte degli utili.
- Adotta   un sistema di web marketing.
Salvatore Castronovo
[1] Si riportano di seguito alcune delle più significative domande della check list:
L’impresa dispone delle risorse chiave (umane e tecniche) per la conduzione dell’attività ? L’impresa dispone delle competenze tecniche occorrenti per le iniziative industriali che l’imprenditore intende adottare? L’impresa ha predisposto un monitoraggio continuativo dell’andamento aziendale? L’impresa è in grado di stimare l’andamento gestionale anche ricorrendo ad indicatori chiave gestionali (KPI) che consentano valutazioni rapide in continuo? L’impresa dispone di un piano di tesoreria a 6 mesi? L’impresa dispone di una situazione contabile quanto più possibile aggiornata e comunque non anteriore di oltre 120 giorni? La situazione debitoria è completa ed affidabile? Il valore contabile dei cespiti non è superiore al maggiore tra il valore recuperabile e quelli di mercato? È disponibile un prospetto recante l’anzianità dei crediti commerciali e le cause del ritardo di incasso tale da consentire una valutazione oggettiva dei rischi di perdite sui crediti e una stima prudente dei tempi di incasso? Le proiezioni dei ricavi sono coerenti con i dati storici e quelli correnti? La stima dei costi variabili e dei costi di struttura è coerente con la situazione in atto e con i dati storici?
[2] Cass. nr. 2172 del 24 Gennaio 2023; Cass. nr. 20389 del 28 settembre 2020; Trib. di Cagliari sentenza 188 del gennaio 2021; Trib. delle Imprese di Milano 21 ottobre 2019; Trib. delle Imprese di Roma 08 aprile 2020.
[3] Josef Pieper, La prudenza, Morcellania 1999.
