Viene qui presentato un testo di recente pubblicazione dedicato alle implicazioni dell’Intelligenza artificiale nell’ambito del Diritto del lavoro e della Direzione e gestione delle Risorse umane. Il contributo si aggiunge a quelli già pubblicati in questo sito per una riflessone sul tema dell’IA e delle sue possibili applicazioni in diversi ambiti. Una serie che ha preso le mosse dall’inquadramento della problematica https://www.centrostudilivatino.it/le-frontiere-giuridiche-dellintelligenza-artificiale-1/, è proseguita con l’illustrazione dei rischi di deformazione della funzione del giudice https://www.centrostudilivatino.it/intelligenza-artificiale-ed-emulazione-della-decisione-del-giudice-2/, col cenno all’esperienza avviata nella Corte di appello di Brescia https://www.centrostudilivatino.it/intelligenza-artificiale-e-giustizia-lesperimento-della-corte-di-appello-di-brescia-3/, e coi principi che devono accompagnare questi nuovi strumenti tecnologici, https://www.centrostudilivatino.it/intelligenza-artificiale-e-giustizia-i-principi-della-carta-etica-europea-4/. e che si è conclusa sottolineando le sfide e i pericoli che sono all’orizzonte, anche alla luce di esperienze provenienti dalla Cina https://www.centrostudilivatino.it/intelligenza-artificiale-e-giustizia-judex-ex-machina-5/. Successivamente con le riflessioni del Dott. Agnoli, già presidente di sezione alla Corte di appello di Bologna e componente del CSM, sui rischi dell’utilizzo dell’IA nell’ambito giudiziario https://www.centrostudilivatino.it/ancora-sulle-nuove-frontiere-dellintelligenza-artificiale-machina-delinquere-non-potest/. Ancora, sull’uso dei social e l’impatto dell’AI sulle professioni https://www.centrostudilivatino.it/uso-dei-social-e-impatto-dellai-sulle-professioni/ e, da ultimo, sugli interventi al Convegno “L’essenza dell’intelligenza artificiale. Strumento o limite per la libertà?” svoltosi al Meeting di Rimini ad agosto 2024 e con recensione al volume di Paolo Benanti “Le macchine sapienti. Intelligenze artificiali e decisioni umane” https://www.centrostudilivatino.it/macchine-sapienti-intelligenze-artificiali-e-decisioni-umane/.
Non è un efficace slogan, ma il titolo del volume, disponibile da qualche mese, curato da Francesco Rotondi e Armando Tursi. Un’utile lettura, non solo per specialisti giuristi e manager d’azienda, che aiuta ad acquisire consapevolezza, come recita il sottotitolo, de “Gli impatti dell’intelligenza artificiale e della automazione tecnologica sul lavoro come lo conosciamo oggi”[1], offrendo considerazioni e valutazioni per non limitarsi a prendere atto – più o meno passivamente – di una realtà con cui, piaccia o no, ci troviamo a misurarci sempre più, quantitativamente e qualitativamente. L’intelligenza artificiale (di seguito anche IA, come, prevalentemente, nel volume) appare infatti come uno di quei fenomeni per cui non sembra fuori luogo affermare che, anche se noi decidessimo di non occuparcene, prima o poi esso si occuperà di noi; un “poi” in realtà sempre più vicino.
Il volume propone numerosi contributi per accompagnare la conoscenza del tema con riflessioni di valore che, tenendo sempre il focus sulla centralità della persona, aiutano a non scadere in estremismi di diverso segno. Da un lato, il possibile timore catastrofistico di un incipiente annullamento della razza umana in via di sostituzione dalla macchina pensante, ormai resasi autoconsapevole della propria supremazia, in cui forse l’unica azione da porre in essere dovrebbe essere un estremo tentativo di difesa, prima che si materializzi un terminator sterminatore dell’umano[2]. Dall’altro, la possibile celebrazione acritica dell’avvento dell’esaltante alba di una nuova era; forse addirittura, in chiave darwinistica, quale ulteriore step evolutivo dall’umanesimo attuale ad un transumanesimo prossimo [https://www.centrostudilivatino.it/transumanesimo-e-diritto-parte-i/; https://www.centrostudilivatino.it/transumanesimo-e-diritto-parte-ii/], in cui l’efficienza tecnologica e cibernetica garantirà la felicità. La promessa di un’esistenza solo di comodità e benessere, perché la macchina risolverà ogni problema, anzi in cui non ci saranno criticità, poiché tutto sarà programmato a priori proprio per essere a-problematico, per superare ogni limite; qualunque male sarà estirpato e probabilmente anche la morte potrà essere sconfitta. Conseguentemente, uno strumento da far progredire e da potenziare più velocemente possibile, così da poter beneficiare presto dei suoi frutti, intrinsecamente sempre buoni, ed eliminando dall’orizzonte qualunque possibilità di una valutazione anche critica; la quale sarebbe da ritenersi superflua, potenzialmente anche dannosa nella misura in cui potrebbe rallentare o ostacolare il progresso verso la nuova felicità.
Chi ha competenza in materia di organizzazione aziendale[3] osserva che le reazioni delle persone all’intero delle organizzazioni “oscillano tra due estremi. Da un lato c’è l’avversione alla IA che può generare una resistenza attiva alla sua implementazione; ma non dobbiamo dimenticare, all’altro lato, il rischio della compiacenza cognitiva, ovvero l’accettazione passiva delle operazioni e delle decisioni della IA che è altrettanto pericolosa per l’organizzazione e per le persone”.
Così, chi opera con progetti ricerca e per la realizzazione di applicazioni per indagare e diffondere i vantaggi della tecnologia a beneficio delle persone, ad esempio nell’impiego delle possibilità offerte dall’IA per incrementare l’efficacia dei sistemi di sicurezza per chi è alla guida dei veicoli[4], rileva che “Queste applicazioni legate alla mobilità generano un enorme volume di dati che vengono valutati con l’IA, consentendo l’estrapolazione di modelli sempre più complessi di comportamento. Il sistema impara dalle innumerabili situazioni che osserva o, in altre parole, impara dall’esperienza: dopo tutto, il veicolo deve pensare come una persona, deve essere in grado di reagire a situazioni inaspettate o impreviste sulla strada. Di fronte a progetti come questi, risulta naturale chiedersi se tutto questo sarà più affidabile degli esseri umani. Ma creare una tecnologia potrebbe addirittura arrivare a dominare l’umanità? Tutte queste sono preoccupazioni comprensibili e da considerare”.
Lontano da derive nell’una o nell’altra direzione, l’opera affronta il tema in una prospettiva di equilibrio, condizione favorevole per operare un sano discernimento, che eviti di scambiare la realtà con una sua mera erronea rappresentazione che prescinde dai fatti.
D’altra parte, se ne desume anche l’invito ad evitare di assumere l’atteggiamento, invero un po’ semplicistico e superficiale, di colui che di fatto, confortato dalla certezza della ineliminabile “superiorità dell’umano sulla macchina”, si tiene lontano e indifferente al tema.
I numerosi qualificati contributi esposti nel volume affrontano – con focalizzazioni specifiche e dati di supporto, raccolti in una visione d’insieme omogenea – pressoché tutti i temi rilevanti che possono emergere dall’applicazione dell’IA nel mondo del lavoro:
- significative opportunità per l’impresa – per incrementi di produttività, efficienza, competitività –; limiti e rischi correlati; necessità che il fenomeno non sia ignorato, sottovalutato, né subìto acriticamente, bensì conosciuto ed efficacemente governato secondo criteri e con obiettivi chiari e di valore, in cui un ruolo centrale è chiamato a svolgerlo la funzione Risorse umane;
- applicazione in diversi settori aziendali: IT, produzione, controllo qualità, marketing e vendite, ricerca e sviluppo;
- implicazioni giuslavoristiche connesse al nuovo fenomeno, che incide sulle modalità di svolgimento della prestazione lavorativa e sulla relazione tra datore di lavoro e lavoratore;
- efficientamento dei processi di ricerca e selezione, sviluppi di carriera, monitoraggio della prestazione, valutazione delle performance;
- centralità della formazione;
- impatto sull’organizzazione aziendale e del lavoro;
- modifica e ampliamento delle competenze;
- avvio di nuovi progetti per la gestione degli effetti dell’introduzione dell’IA e per il coinvolgimento positivo dei lavoratori;
- obsolescenza di alcune mansioni ed eventuale impatto negativo sull’occupazione (effetto sostitutivo macchina versus lavoratore);
- emersione di nuove professionalità;
- cyber security;
- sicurezza dei lavoratori e degli ambienti di lavoro, tutela della privacy;
- rischi di comportamenti tesi a controllo e discriminazione delle persone.
Su questi temi specifici si rinvia alla lettura delle puntuali osservazioni e delle esperienze esposte nel testo. In questa sede si ritiene invece utile dare evidenza agli aspetti che, ad avviso di chi scrive, conferiscono un carattere di particolare originalità e valore all’opera. Attraverso la voce di professionisti, docenti e manager di particolare competenza, la trattazione di quei temi, tipici del mondo del lavoro, avviene esplicitando criteri, chiavi di lettura, prospettive, visioni, che, a partire da interrogativi ben posti, formulano possibili risposte e offrono conseguenti indicazioni operative. A beneficio di persone che oggi stanno vivendo la trasformazione e che, a breve, si troveranno in un contesto lavorativo in cui la presenza e l’utilizzo dell’IA non sarà più la novità, l’eccezione, bensì la (nuova) normalità.
Spunti per una prospettiva di politica economico-sociale e legislativa
Il contesto entro cui viene affrontato l’argomento è delineato nei due brevi interventi di apertura, di inquadramento economico-politico e sociale[5] e di possibili linee di azione sul piano legislativo di governo del fenomeno[6]: se è vero che livello internazionale l’IA è ritenuta un importante fattore per la crescita economica e la competitività dei Paesi, con conseguenti rilevanti aspettative in termini di aumenti di produttività (stimata entro il 2035 tra l’11% e il 35% in uno studio del Parlamento europeo), l’attenzione va posta sul fatto che ciò avverrà a fronte di profonde trasformazioni del sistema produttivo e dell’organizzazione del lavoro, che dovranno essere gestite per garantire la sostenibilità economica e sociale del cambiamento in corso. Non solo impatto sull’occupazione – in termini sia quantitativi che qualitativi (effetto sostitutivo, nascita di nuove occupazioni), ma anche trasformazione delle attività lavorative e loro integrazione con le tecnologie. Ciò fa sorgere l’esigenza di formazione e riqualificazione dei lavoratori, affinché possano beneficiare dell’avvento dell’IA, a due livelli: costruire nuovi profili professionali con competenze specialistiche sull’IA e fornire competenze necessarie per interagire con essa nell’ambito dello svolgimento della prestazione lavorativa, le quali – ed è questo un punto centrale nella riflessione proposta – non devono consistere solo in competenze digitali di base, ma devono riguardare anche “competenze trasversali che consentano al lavoratore di operare con spirito critico rispetto agli esiti dell’intelligenza artificiale”.
Dunque “quello a cui siamo esposti è un fenomeno che non può essere fermato, ma solo indirizzato” (…) in cui “l’analisi dei rischi deve andare di pari passi a quello delle opportunità”.
Consapevolezza e azione a cui sono chiamati, ciascuno nel proprio ruolo ma in una prospettiva condivisa, i diversi attori sulla scena del mondo del lavoro: “oltre che dall’attività del legislatore, molto dipenderà dalla convergenza di volontà tra le associazioni datoriali, sindacati e Governo”. C’è un ruolo politico che “prevede, necessariamente, un lavoro di cura e di policy, atto a tutelare i livelli occupazionali”, in un quadro normativo “guidato da principi costituzionali, con un più generale obiettivo di ottenere un miglioramento delle condizioni socio-economiche dei lavoratori”, con “una serie di misure volte, per un verso, a incentivare la produttività delle imprese che innovano e, per un altro verso, a gestire la transizione occupazionale apprestando una tutela più incisiva ai lavoratori maggiormente coinvolti”, in cui è importante la “trasparenza e la condivisione con le parti sociali delle scelte aziendali che conducono a definire le nuove mansioni integrate o modificate alla luce dell’utilizzo delle nuove tecnologie”, dove “la qualità dei nuovi aspetti contrattuali che andranno a regolamentare i rapporti di lavoro sarà, oggettivamente, uno spartiacque della capacità del sistema produttivo di assorbire le trasformazioni”.
A margine di tali condivisibili osservazioni, giova pertanto sottolineare quanto risulti importante, a tal fine, che imprenditori, manager, parti sociali, professionisti, si accostino al tema liberi da posizioni preconcette (favorevoli o contrarie che siano) e con una concreta disponibilità anzitutto a conoscere una realtà, in gran parte nuova; quindi, ad agire per governare, e non subire, i cambiamenti che risultano necessari per cogliere i possibili grandi vantaggi dell’innovazione alla luce di criteri di valore, che invece non mutano. Anzi, proprio l’impulso proveniente dalle trasformazioni a cui induce la nuova potenzialità tecnologica rende ancora più chiara la necessità di dare evidenza a ciò che dà senso all’attività lavorativa, personale e delle comunità professionali: “Per questo, l’apporto umano nell’algorithmic management, cioè una più forte integrazione con gli strumenti dell’A.I. è la chiave di volta dell’interpretazione delle meccaniche del futuro mondo del lavoro”.
Di fronte a un fatto nuovo, certamente rilevante e oggettivamente invasivo, la posizione che appare ragionevole è quella di accettare la sfida, in modo realistico e costruttivo.
Intelligenza artificiale e diritto del lavoro
L’ambito più prettamente giuslavoristico del tema è trattato dai due curatori del volume, con contributi di ampio respiro e di taglio non esclusivamente tecnico giuridico.
La chiave di lettura del fenomeno IA proposta da Rotondi[7] – e che di fatto costituisce la prospettiva in cui si colloca l’intera opera in esame – è che inevitabilmente, da sempre e al netto della IA, “Il mondo del lavoro vive di continui cambiamenti e innovazioni. Il vero punto non è quindi il “se”, ma in quale direzione, con quale velocità e quale sarà il ruolo degli attori del mercato”;(…) “oggetto del dibattito non è o non dovrebbe essere il se ma il come”.
Nel contesto della direzione e gestione delle persone che lavorano in azienda “la sfida del futuro non sarà legata quindi solo alla capacità di leggere dei dati ma su altri elementi non rientranti nella formazione “classica” dell’HR”. Una funzione che “dovrà dare il massimo sfogo alle c.d. soft skills, alla capacità di innovare inventando nuovi modelli, che in larga misura gli sono già propri ma non del tutto espressi negli attuali contesti. A questa parte creativa è però indispensabile che si associ la capacità tecnica di conoscere i meccanismi di funzionamento dell’IA”; “non si tratta di una conoscenza “informatica”, ma della conoscenza della logica che presiede al funzionamento dello strumento e del tipo di dati che vengono raccolti per essere elaborati”, tale per cui, innanzitutto coloro che ricoprono una funzione HR, “dovranno intraprendere percorsi di qualificazione/riqualificazione professionale che li mettano in condizione di interloquire con IA e non di recepirne acriticamente gli output”. Altrimenti “questa funzione rischia di vivere una sorta di “soggezione” rispetto allo strumento tecnologico, che rappresenta una condizione ben diversa e deteriore rispetto al concetto di “subordinazione”: (…) “L’HR “tipo” del futuro sarà colui il quale è in grado – al di là delle proprie competenze specifiche – di dialogare/interrogare nel modo corretto lo strumento, avendo bene a mente criticità, potenzialità e modo di comunicare con le IA”.
La presenza del nuovo strumento nel contesto lavorativo incide inevitabilmente sui temi che tipicamente caratterizzano il diritto del lavoro. Nell’ambito della qualificazione giuridica e della applicazione delle norme – ad esempio in relazione alla nozione di subordinazione ex art. 2094 c.c. e all’esercizio e ai limiti del controllo a distanza del lavoratore ex art. 4 dello Statuto dei lavoratori, tra eterodirezione ed etero-organizzazione del lavoratore – così come nell’ambito della definizione del ruolo, e conseguentemente di prerogative, poteri, perimetro di intervento e responsabilità della persona che è chiamata a ricoprirlo con il supporto della IA.
“Il rischio è e rimane quello di assumere un ruolo di responsabilità senza averne consapevolezza o comunque senza essere nelle condizioni di operare meccanismi correttivi che invece le più recenti disposizioni comunitarie assegnano al fattore umano quale elemento di garanzia. Il tema richiede però una notazione importante: esso, infatti, si pone in maniera diversa ove ci si interroghi non già sulla imputabilità della responsabilità alla persona o alla macchina intelligente, bensì sulla idoneità dell’intervento dell’I.A. a escludere o mitigare la responsabilità umana (per non avere adottato la decisione suggerita dalla macchina; o, al contrario, per averla adottata senza fare buon uso dell’intervento umano correttivo). Questa prospettiva apre una serie di problemi e dilemmi anche logico-filosofici, che non si possono qui approfondire, della cui plausibilità solo l’esperienza storica potrà dire parole fondate”. Comunque, “il tema dell’intervento correttivo è ben noto al Legislatore e tende a riconoscere la legittimità dell’utilizzo in ambito giuslavoristico dello strumento tecnologico solo nella misura in cui questo sia soggetto al controllo ulteriore dell’uomo e non lasciando, quindi, l’ultima parola all’algoritmo”.
Rispetto ai diversi e numerosi aspetti su cui merita di essere posta l’attenzione nel considerare le implicazioni della IA nel mondo del lavoro, appare efficace l’indicazione, trasversale e di metodo, secondo cui “L’approccio del giurista così come quello dell’HR, quindi, non deve mutare a fronte di un compendio di norme – Statuto dei lavoratori, norme a tutela del trattamento dei dati personali – che non necessita di interventi riformatori per la sola circostanza che vi è uno strumento diverso e potenzialmente più invasivo. Il tema diventa per lo più organizzativo e gestionale, meno giuridico”, dove “diventa elemento centrale la logica del funzionamento dello strumento con i relativi dati trattati”, mentre “Dal punto di vista giuridico ciò che rileva è la capacità delle norme di essere flessibili al punto tale da poter essere “piegate” ad un contesto tecnologico la cui capacità evolutiva è incommensurabilmente superiore a quella delle norme. Sotto questo profilo, quindi, la via da seguire non è quella di una super produzione normativa ma di norme che individuino con certezza il bene giuridico tutelato”.
Dalle considerazioni esposte, su cui è articolato il contributo di Rotondi, emerge quindi che il principale e più qualificante aspetto del rapporto uomo – macchina (a partire dal ruolo da riconoscere all’uno e all’altro) è l’aspetto decisionale e il processo cognitivo e operativo che prepara e conduce alla decisione.
Su questo è focalizzato il contributo di Tursi[8], che ne espone le diverse implicazioni sul piano giuslavoristico.
La riflessione è posta a margine dalla descrizione del fenomeno della IA elaborata dalla Commissione Europea[9], in un duplice profilo: economico sociale, come “una famiglia di tecnologie in rapida evoluzione che può contribuire al conseguimento di un’ampia gamma di benefici a livello economico e sociale nell’intero spettro delle attività industriali e sociali” e tecnologico, rilevando che “l’intelligenza artificiale conferisce ad un sistema informatico una serie di capacità di ragionamento, apprendimento, pianificazione e creatività , simulando a tutti gli effetti un processo di intelligenza umana in grado di generare output o prendere decisioni”.
Occorre quindi essere consapevoli che “la qualità dell’impatto sull’insieme dei mondi vitali delle persone – tra i quali il mondo del lavoro – sembra diversa dalle “rivoluzioni” scientifiche e tecnologiche precedenti, se non altro perché si moltiplica esponenzialmente la capacità di effettuare calcoli, stime valutative, profilazioni personali, ipotesi predittive su fatti ma anche su condotte umane, con una precisione statistica incomparabilmente maggiore rispetto al passato, sì da dare luogo a macchine che non funzionano semplicemente in base ad algoritmi esecutivi, bensì potenziano il processo di output attraverso algoritmi di apprendimento o “generativi”.
L’enorme potenzialità, anzitutto sul piano qualitativo, dello strumento – che resta una macchina, sebbene cosiddetta “intelligente” – non deve far smarrire o mettere in secondo piano un suo tratto caratteristico, che, anzi, è proprio quello da tenere al centro della riflessione che guida l’approccio operativo: “E’ questo, anzi, il dato alla base del suggestivo appello di “intelligenza artificiale”; ma con la fondamentale precisazione che trattasi di processi elaborativi interamente basati sulla statistica e sul calcolo di probabilità, quindi avulsi non solo da ogni conoscenza di tipo causale (in coerenza con il relativismo cognitivo dell’epistemologia moderna, da Hume in poi), ma anche da ogni intenzionalità, ponendosi per questa via in linea con le tendenze attuali dell’ordinamento giuslavoristico a coltivare la propria “vena” antidiscriminatoria (in cui, per l’appunto, almeno secondo la visione dominante, rileva l’effetto e non l’intenzionalità discriminatoria)”.
Per questo, a fronte della asserita (con “semplificazione mediatica”) “autonomia” della IA “il baluardo che le norme europee erigono contro i rischi di una deriva erratica (non consapevole) del processo decisionale automatizzato sta proprio nel controllo e nella supervisione di un essere umano”.
In conclusione “Bisogna essere consapevoli – in primis gli HR e responsabili ICT delle aziende – che gli algoritmi non sono pura matematica, ma opinioni incastonate in un linguaggio matematico. Vero è che l’intelligenza artificiale inizia quando l’operazione algoritmica tocca il livello della scelta e della decisione, ma la decisione di una persona non è il prodotto di un algoritmo dal funzionamento biochimico (secondo i dettami del transumanesimo). Il problema non sta nell’umanizzazione della macchina, ma nella abdicazione decisionale dell’uomo, che può realizzarsi delegando ai big data e ai loro manipolatori non solo il processo decisionale ma anche la decisione. Così facendo, per esempio, si possono produrre discriminazioni sulla base di costanti algoritmiche che generano in via automatica regole e decisioni alle quali i decisori sono abilitati a rimettersi: mentre l’atteggiamento corretto sarebbe quello di considerare l’IA alla stregua di una fonte di non binding opinion. Tutto ciò potrebbe apparire irrealistico e irragionevole, non essendo l’intelligenza umana in grado di processare big data, né di ricostruire processi basati su valutazioni probabilistiche; ma ciò che si richiede alla c.d. “persona naturale” non è questo, bensì valutare con la sua intelligenza “naturale”, con il suo intuito, con la sua ragionevolezza, con il suo buon senso (tutte facoltà così poco irrazionali e concrete, oltre che esclusivamente umane, da essere poste alla base – per esempio – dei ragionamenti giuridici). Invero, le macchine di IA non operano nel vuoto, ma si basano su algoritmi che riflettono i biases presenti o indotti in fase di progettazione o programmazione, o di scelta del dataset, o infine di funzionamento dell’algoritmo”.
Intelligenza artificiale e organizzazione del lavoro
Il raccordo tra la voce del giuslavorista e quella del manager d’azienda è dato dalla prospettiva dell’organizzazione aziendale e del lavoro[10]: “Il rapporto tra lavoro e tecnica è uno degli elementi essenziali che ha caratterizzato lo sviluppo delle teorie e della pratica dell’organizzazione del lavoro. Nella sua essenza più semplice, organizzare significa ideare modalità di trasformazione della materia (produzione di beni materiali) o della realtà (erogazione di servizi) che siano razionalizzate sulla base di obiettivi che possono essere un mix di quelli di qualità, efficienza, sicurezza, prevedibilità e controllabilità. Il processo di razionalizzazione è quello che ha dato origine alle scienze dell’organizzazione, focalizzate inizialmente sulla divisione e integrazione del lavoro e in seguito estese alla componente umana, dando origine alla gestione delle risorse umane. Questa estensione ha reso sempre più ampio il numero di variabili da dover considerare per trovare una soluzione organizzativa che sia la più soddisfacente possibile. Ancora oggi, il problema di identificare la soluzione organizzativa ottimale per un qualsiasi processo di trasformazione è una soluzione indeterminata”.
La grande svolta data dall’IA, che la differenza qualitativamente da quelle che l’umanità ha conosciuto grazie alle novità della tecnica (motore a vapore, ferrovia, energia elettrica, acciaio, ma anche computer e telecomunicazioni) è data dal fatto che essa “porta la tecnica fin dentro le aree più umane del nostro comportamento influenzando quella relazionale (in cui la relazione uomo-macchina “non è più determinata da una semplice modello di attivazione per istruzioni lineari, ma (…) si generano circuiti di vero e proprio loop comunicativo assimilabili a quelli di una conversazione tra umani”), quella cognitiva (considerando che “Molte delle decisioni nelle organizzazioni e nella società sono in realtà già oggi algoritmiche, ovvero prese sulla base di regole esperienziali o organizzative più o meno semplici. Più correttamente dovremmo chiamarle applicazioni, lasciando al termine ”decisione” quella specifica situazione di ambiguità e incertezza nella quale il sapere cumulato non è attivabile”) e potenzialmente anche quella emozionale (le applicazioni oggi allo studio che ipotizzano di utilizzare l’IA in campo medico per “interagire ripetutamente e dare la sensazione di ascolto senza soffrire le conseguenze psicologiche negative del rapporto con il paziente con deterioramento psicologico profondo” (…) aprono una possibile strada nell’applicazione ad interazioni di supporto anche complesse come quelle ad esempio di coaching, ovviamente con una serie di interrogativi relativi alla consapevolezza emotiva delle persone coinvolte”)”.
Anche dal punto di vista dell’organizzazione aziendale, l’indicazione conclusiva è quella di “una nuova stagione socio-tecnica e la necessità di un approccio non normativo” al fenomeno, che recuperi e valorizzi modelli ed esperienza storiche di successo, in termini di incremento di produttività e di innovazione, “derivante dalla scoperta di soluzioni organizzative che tenevano insieme le esigenze dei processi e delle nuove tecnologie e le esigenze delle persone”.
L’esperienza di chi ha la responsabilità delle persone in azienda
La parola passa quindi ad alcuni manager d’azienda, le cui visioni offrono ulteriori spunti di interesse. Il volume raccoglie infatti nove esperienze “dall’interno”, di chi ha già fatto dell’IA parte integrante di modelli e practise di organizzazione aziendale e di vari ambiti di organizzazione e gestione delle persone.
Chi nel mercato offre soluzioni strategiche per la gestione delle persone in azienda, operando anche nel campo della ricerca, selezione e collocamento[11] attesta che “L’IA avrà un impatto negativo sulla domanda, in particolare, di profili professionali a livello di qualifica media: tecnici, conduttori d’impianti, lavoratori della logistica, e in mansioni che hanno a che fare con la trascrizione, digitazione e gestione di dati alfanumerici”, ed “effetti di trasformazione anche sugli skillset dei profili ad alto contenuto intellettuale e creativo, non necessariamente legati alla tecnologia, dai medici agli avvocati agli architetti, dai musicisti agli illustratori. Questo in ragione delle molteplici, efficacissime applicazioni ai processi creativi, progettuali, o di strutturazione del knowledge, che aprono a nuove possibilità di realizzazione, moltiplicandole e diminuendo al contempo in modo drastico tempi esecutivi ed errori”. Le possibilità di intervento della IA nell’ambito dell’HR management sono pressoché in tutte le sue fasi: attrazione dei talenti, annunci di opportunità di lavoro, raccolta e screening delle candidature, “incontro” con i candidati tramite assistenti virtuali (chatbot), valutazione delle competenze (assessment), coinvolgimento del candidato nel processo di selezione, assunzione, sviluppo e formazione, analisi dei dati utili per la gestione delle risorse umane, accesso e interazione da parte dei dipendenti a informazioni di ambito HR.
Dunque, l’integrazione della IA nei processi aziendali “ha una forte spinta innovativa, in grado di abilitare e perfezionare il mondo del lavoro in tutti i suoi settori “, ma “Conta che a guidare la trasformazione ci sia l’intelligenza umana, con le sue qualità decisive. La consapevolezza di ciò che accade. L’empatia per costruire relazioni intellettuali ed emotive di significato, la saggezza e l’esperienza per discernere rischi e opportunità, guardare agli scenari futuri e individuare percorsi virtuosi. È proprio la fiducia nelle qualità “umane” che ci spinge a essere pragmatici, e a procedere con un ricercato equilibrio”.
In questo contesto: come “immaginare il lavoro del futuro”? Il tema, proposto da chi si occupa di persone che lavorano nel mondo delle telecomunicazioni, media & entertainment[12], è un quesito che, come tutte le domande ben poste, contiene già una parte di risposta: “Se, come diceva un mio antico maestro, la creatività divina crea dal nulla, e la creatività umana crea a partire da ciò che esiste, si potrebbe dire che l’intelligenza artificiale sa solo creare a partire da ciò che l’uomo ha già creato. E allora, forse, possiamo cercare di sfruttare il nostro vantaggio, il vantaggio dell’immaginazione (finché tale questo vantaggio sarà), per provare a gestire l’impatto stravolgente di questa innovazione tecnologica che ci appare oggi così affascinante ma anche così inquietante”.
Ed ecco allora l’ideazione e l’avvio di un progetto (dall’evocativo nome “Butterfly”) mirato per le persone in azienda, finalizzato alla rinascita, alla rigenerazione delle competenze e delle professionalità di ciascuno (con precisi step di upskilling, reskilling e preskilling), il cui driver è l’accettazione di una “sfida”, quella posta dall’IA, “che ci deve far riflettere come professionisti delle Risorse Umane, in quanto riguarda non solo la gestione del contenuto del cambiamento (il “what”), ma anche il “come” si vuole affrontarlo, con quali approcci e strumenti, e soprattutto il “perché”; il purpose del nostro mestiere”.
Ci sono realtà aziendali in cui l’IA è già considerata una priorità strategica; è il caso, esposto nel testo[13], di un importante operatore nel settore dell’energia, ambiente e trasformazione ecologica in cui chi ha la responsabilità dell’organizzazione e gestione delle persone, abituato a gestire i cambiamenti indotti dall’innovazione tecnologia nell’ottica che “il cambiamento non va in nessun modo negato o subìto ma va accolto, promosso con entusiasmo e gestito in modo che sia al servizio della nostra mission” rileva che “Il cambiamento che sto gestendo ora riguardo all’introduzione della Generative AI in azienda è però diverso. Perché l’intelligenza artificiale non svolge semplicemente un’attività, non si limita a semplificare, ad accelerare o a sostituire il lavoro dell’uomo attraverso il digitale. All’intelligenza artificiale tu non chiedi di fare una cosa ma gli dai un obiettivo e lei da sola, anche attraverso l’auto apprendimento e l’auto adattamento, lo raggiunge. Non si chiede il senso, non si chiede se quell’obiettivo è giusto o sbagliato, lui o lei lo fa e basta e finché non lo raggiunge lavora 24 ore su 24 e 7 giorni su 7 (salva diversa disposizione o revoca)”.
Da qui una serie di significativi progetti e interventi attuati nell’ambito della gestione del Personale. Con una visione di chi, di fronte a una realtà nuova, nella consapevolezza di non avere già tutte le risposte, non rinuncia a porre delle domande, e ha cura di porle nel modo adeguato. Lasciandosi – e lasciandoci – interrogare da affermazioni come quella di Sam Altman, fondatore e Ceo di OpenAI, secondo cui “Se si considerano i progressi compiuti da GPT-3 a GPT-4 per quanto riguarda la capacità di allinearsi a un insieme di valori, abbiamo fatto enormi passi avanti. Ora, c’è una domanda più difficile di quella tecnica, ovvero: “chi decide quali sono questi valori, quali sono i valori predefiniti e quali sono i limiti? Come funziona in questo Paese rispetto a quell’altro? Che cosa mi è permesso fare con esso o no? Questa è una grande questione sociale, una delle più imponenti della nostra storia”; o di Eva Chen CEO di Trend Micro: “le persone smart sanno rispondere alle domande mentre le persone intelligenti sanno come porle, quindi ai bambini oggi dobbiamo insegnare come porre le domande giuste, altrimenti penseranno a prendere solo le risposte dell’intelligenza artificiale e ad eseguire”; o, ancora, di Paolo Benanti[14] che “distingue innovazione e progresso dallo sviluppo e afferma che l’innovazione è la capacità di far qualcosa in maniera sempre più efficiente e sempre più forte. Lo sviluppo invece è ciò che prende l’innovazione tecnologica e la trasforma in qualcosa che guarda al bene sociale, al bene comune”.
Su questa stessa linea, chi opera nel mercato e nel mondo del lavoro facendo dell’”invented for life” [15] il criterio qualificante della propria attività, evidenzia, ad esempio con riferimento al processo di recruiting in aziendache “nella primissima fase di screening dei curricula l’IA ha reso più efficiente il processo grazie ad algoritmi di machine learning che possa analizzare grandi volumi di curricula in modo rapido e identificare i candidati più adatti a criteri specifici. Con una guerra dei talenti in atto, l’accento non è più su convenienza e prezzo, ma l’innovazione diventa il parametro più importante, anche in termini di concorrenza nell’acquisizione dei migliori talenti. Il tocco umano è però importante: l’IA segue criteri stringenti, non è in grado di differenziare tra due profili con background ed esperienza diversi” e “Questo va di pari passo con il concetto di motivazione, elemento fondamentale fin dalle fasi della selezione, in quanto si cercano sempre persone motivate e che sposino i nostri valori, perché solo essendo in linea con la filosofia aziendale si può essere motivati e affrontare i periodi anche più sfidanti in modo positivo”. Così, per tutto ciò che caratterizza la gestione del percorso professionale del lavoratore in azienda, in cui “Anche se l’IA può svolgere dunque molteplici attività in modo autonomo, è importante che le decisioni cruciali siano soggette a una supervisione umana. Ad esempio, le decisioni di assunzione, promozione o licenziamento devono essere guidate da un approccio etico e da una valutazione umana più ampia”. In definitiva “Dobbiamo chiarire come vogliamo integrare l’IA nella nostra vita quotidiana, se acconsentiremo alle sue “decisioni” e come affronteremo eventuali errori commessi dall’IA. Chi sarà responsabile in quelle situazioni? Noi come azienda crediamo che le persone debbano sempre mantenere il controllo sull’IA e che debbano quindi restare i decisori finali”.
Se la decisione umana è l’aspetto centrale, occorre allora dar spazio e curare il contesto e le condizioni in cui le decisioni possono ben essere impostate, maturare nell’esercizio di un corretto discernimento, quindi prendere forma per obiettivi di valore.
“Nel libro “Pensieri lenti e veloci” Kahneman introduce alla “Società della disinformazione” generata dall’eccesso di dati a cui tutti noi accediamo quotidianamente. Nel testo l’autore individua un problema fondamentale: l’incapacità dell’essere umano di dedicare tempo al “vuoto”, in particolare, questo fenomeno si verifica poiché non concediamo più spazio al tempo libero”, mentre “concederci tempo vuoto è il miglior regalo che possiamo farci” e questo perché “Il tempo resta essenziale per prendere decisioni e per alimentare il pensiero creativo: risposte veloci possono essere efficienti, ma non sempre (o quasi mai) portano all’innovazione. È fondamentale reclamare e difendere il tempo vuoto (quello che i greci chiamavano “kairos”) per pensare, ragionare e creare, poiché è proprio grazie a questo tempo che siamo riusciti a sviluppare l’Intelligenza Artificiale” [16].
Sulla scorta di tali contributi, possiamo quindi trarre la seguente considerazione. La decisione è un atto umano che muove dalla formulazione di un’ipotesi iniziale, è inevitabilmente basata sul grado di conoscenza dell’oggetto su cui la decisione deve essere presa e si esprime come scelta di chi decide, della sua volontà; è esercizio di libertà e responsabilità. Affinché la conoscenza dell’oggetto della decisione sia quanto più completa, possono essere virtuosamente impiegati strumenti e tecniche – e fra questi anche l’IA – per supportare il processo valutativo e decisionale, così che esso risulti il più possibile pertinente e adeguato all’oggetto su cui deve vertere la decisione. Ma il giudizio di valore su cui si basano tanto l’ipotesi inziale quanto la decisione finale implicano una dimensione valutativa discrezionale, che appartiene a un ambito che non è intrinseco né è limitato alla acquisizione delle nozioni, quindi non è delegabile allo strumento, per quanto potente ed efficiente esso possa essere.
“Se dovessimo semplificare la descrizione dell’IA, potremmo assimilarla a un copilota di rally: il copilota non è al volante, ma è colui che vede, indica la direzione e la velocità a cui procedere. L’IA è il copilota che conosce tutto l’ecosistema in cui ci si muove, comprende la strada, le curve, il vento, gli alberi il sole e la temperatura dell’aria: rappresenta un partner che, su alcune questioni, supera la nostra saggezza aiutandoci a prendere decisioni oggettive, offrendo spunti in tempo reale, presentando scenari che noi umani potremmo non riuscire a captare autonomamente. In questo modo, l’IA si configura come un collaboratore prezioso, il radar che ci supporta nella navigazione in un ambiente lavorativo in continua evoluzione”.
Evidentemente la cosa più importante, per restare nell’esempio, è quindi come viene impostato lo strumento, il “copilota” – ossia sulla base di quali criteri e con quali obiettivi –, perché è in funzione di questi che esso raccoglierà e darà le informazioni al “pilota” che sta alla guida e che prende le decisioni: “Se l’Intelligenza Artificiale è più assimilabile al concetto di sapere, dall’altro all’uomo lo è più quello di saggezza”.
Le questioni poste dall’avvento dell’IA sono numerose, molte sono nuove, e in tanti ambiti; tra essi, quello lavorativo costituisce una porzione di vita – quantitativamente e qualitativamente rilevante – in cui le persone sono chiamate a condividere attività, esperienze, tempo, spazi, espressioni del proprio essere, anche, ma non solo, attraverso il sapere (conoscenza) e il saper fare (competenze), in diversi ruoli; tra questi, qualcuno anche con ruolo di guida e di orientamento. I criteri non sono necessariamente inediti e “da inventare”. La novità di doversi necessariamente misurare con un mondo del lavoro e un modo di lavorare in via di trasformazione, anche a motivo dell’esistenza di una realtà così rivoluzionaria come l’IA, offre l’occasione per rendere ancora più evidente quanto risulti necessario esprimere un modo di porsi e di agire humano modo, adeguato alla “persona in quanto tale”. La quale – sebbene sia inevitabilmente soggetta agli effetti dei cambiamenti indotti anche dal mutevole contesto (lavorativo) in cui vive – non muta invece nella sua essenza, e quindi in ciò che qualifica le sue relazioni personali (lavorative) con gli altri e le attività personali (lavorative) in cui si esprime.
A questo è ascrivibile il contributo di chi propone una chiave di lettura del fenomeno – sotto la categoria della “gentilezza”(che non deve far pensare solo, per quanto importante, a un modo cordiale di porsi nel contesto lavorativo, espressione di considerazione e rispetto reciproci) – associando all’intelligenza artificiale la “intelligentilezza naturale”[17].
“Viviamo, in fondo, una transizione non solo energetica ma anche emotiva: le persone, con le loro vulnerabilità sono le nuove fonti rinnovabili di energia. Partiamo dunque dall’ascolto, anche delle paure e non solo dai desideri, per disegnare un contesto lavorativo dove si possa affiancare il sentire al fare. L’abitudine del fare può infatti condurci all’alienazione, al non senso e all’intorpidimento. Anche le regole, i processi e le procedure possono fare altrettanto, purché tutto funzioni. E qui dobbiamo indirizzare diversamente l’IA e i suoi algoritmi”. (…) “Siamo tutti alla ricerca di punti fermi e di certezze sulle quali sostare a lungo. Tuttavia, qualsiasi opera generativa trova origine nel desiderio di un vuoto da colmare (l’incertezza). (…) “Le persone hanno bisogno di trovare e scegliere un sistema valoriale in cui riconoscersi e che vedano agito con l’esempio ed i comportamenti”. (…) “In conclusione, un leader gentile è quello che parte dalla messa in atto di tre codici fondamentali: il codice materno, per cui siamo tutti figli unici, il codice paterno, che pone il limite per nutrire il desiderio, e, infine, il codice fraterno, che implica un ripensamento dell’io nello spazio relazionale del noi. E inoltre orienta, gestisce e limita la tecnologia, non ne è travolto in modo necessitato”.
Ecco allora che, pur in contesti aziendali di attività ad elevata caratterizzazione industriale e tecnologica, l’approccio della funzione Risorse Umane[18] è quello di partire da come la persona si pone di fronte a una realtà nuova e sconosciuta, anche sulla scorta di come questo è stato ben focalizzato dalla riflessione filosofica: “La più grande paura dell’ignoto non è quella di fronte all’ignoto in sé, ma quella di non poterlo controllare o comprendere (Platone)”, che guida “una cultura HR umanista, che mette al centro l’intelligenza umana per andare oltre i timori e le incertezze riguardo al futuro del lavoro e sfruttare a pieno le potenzialità dell’innovazione tecnologica”, nella consapevolezza che “Come tutti i cambiamenti affrontati nella storia economico-sociale, l’IA è innanzitutto un dato di fatto: è già parte delle nostre organizzazioni e rappresenta una ulteriore opportunità di sviluppo e miglioramento delle condizioni di lavoro” in cui “Gli specialisti delle Risorse Umane hanno il compito (i) di preparare il contesto culturale per accogliere in maniera consapevole i vantaggi dell’IA e, nel contempo, (ii) utilizzare i dati da essa forniti per far sentire le Persone a proprio agio e quindi esprimersi al meglio nel rinnovato contesto lavorativo e (iii) programmare le azioni a supporto dello sviluppo dell’integrazione tra AI e Persone nel contesto lavorativo”.
Il quid novi che caratterizza l’IA, con la sua idoneità a incidere profondamente e direttamente sulle modalità di svolgimento della prestazione di lavoro, può aprire anche una riflessione importante di carattere giuslavoristico sul piano sia dell’inquadramento sistematico della fattispecie e sia delle sue concrete ricadute nell’ambito della regolamentazione legale e contrattuale del rapporto di lavoro[19]: “La grande rivoluzione risiede in questo: fino ad ora tutte le grandi trasformazioni hanno, di fatto, spostato risorse liberando l’uomo da lavori manuali, pesanti o ripetitivi. Dalle macchine agricole che sollevavano i braccianti dalla fatica al personal computer e software che ci hanno – decennio dopo decennio – agevolato e semplificato il lavoro, automatizzando decine e decine di processi lavorativi. Adesso, però, sta accadendo qualcosa di totalmente inconsueto: l’intelligenza artificiale sta creando per noi, sta generando elementi che prima erano totalmente affidati all’intelletto umano, invadendo il campo della creatività e dell’arte, tipiche dell’essere umano”. Si pone quindi la necessità che il lavoratore, a qualunque livello, acquisisca una competenza nuova, aggiuntiva a quelle finora richieste e impiegate, che è “la capacità di interagire con l’intelligenza artificiale in modo creativo, unendo la comprensione umana a quella artificiale”. Dunque “La sfida che ci attende non è soltanto tecnologica, ma soprattutto umana e creativa (…) “un nuovo modo di lavorare dove l’AI diventa un’estensione della nostra creatività e ingegno”.
Senza dubbio uno dei primi evidenti effetti dell’utilizzo dell’IA è la velocità dell’output, che quindi può determinare una drastica riduzione del tempo di lavoro. Il contributo in esame invita pertanto a considerare che tale caratteristica può suscitare un approccio innovativo all’attuale, consolidata, figura giuridica del contratto di lavoro, in particolare di natura subordinata. Nel quale l’obbligazione contrattuale (obbligazione di mezzi) si basa sullo scambio tra tempo in cui il lavoratore mette le proprie energie a disposizione del datore di lavoro e retribuzione; questo ne costituisce anche l’elemento distintivo dalla prestazione di lavoro di natura autonoma, che invece si qualifica per il conseguimento dell’obiettivo di interesse del committente (obbligazione di risultato), ove pertanto la quantità delle energie lavorative impiegate (tempo di lavoro) è un aspetto sì importante, ma non è l’elemento caratterizzante. L’abbattimento dei tempi di realizzazione di una attività da parte di un lavoratore subordinato, a motivo dell’utilizzo dell’IA, induce a considerare l’eventuale rivisitazione della classificazione giuridica, prendendo atto della possibile emergenza di una figura di fatto ibrida tra autonomia e subordinazione, in cui anche nel lavoro dipendente il risultato assume un’accresciuta importanza, tendenzialmente prevalente, rispetto al tempo impiegato per realizzarlo. Opportunamente viene quindi posta la domanda se e in che misura le relazioni industriali – sia tra aziende e sindacati e sia tra sindacati e “nuovi lavoratori” – siano “mature e pronte per gestire e tutelare efficacemente questa nuova modalità lavorativa”; “pronte per assistere sia le figure professionali ibride che emergono sia le aziende che intraprendono questo percorso innovativo”.
In conclusione, è pressoché unanime la considerazione che l’IA sia uno strumento applicabile con grande utilità pressoché in tutti i contesti lavorativi aziendali, e chi ha esperienza nella funzione Risorse Umane di grandi aziende[20] rileva che “Non vi è contesto o fase della gestione del rapporto di lavoro che non possa potenzialmente essere pervasa dall’intelligenza artificiale”. In particolare, ci sono ambiti in cui emerge con evidenza il valore aggiunto che può dare l’IA, che è la semplificazione dei processi, soprattutto dei processi che implicano la necessità di raccogliere, strutturare e governare una gran quantità di dati e informazioni, rendendoli fruibili per le necessità di gestione della relazione tra lavoratore e datore di lavoro: selezione, formazione, sistemi di valutazione delle performance, ma anche retention dei talenti. Perché il talento “è colui che sa adattarsi velocemente al mutare del contesto organizzativo, che sa relazionarsi in modo empatico e, soprattutto, che ha la curiosità e le capacità di affrontare sfide sempre nuove. In questo senso avere la possibilità di un aiuto da strumenti di AI significherà aumentare la capacità di “nutrire il talento”, individuando in modo più efficace le soluzioni per mettere alla prova chi in assenza di stimoli e di un percorso di crescita professionale chiaro non esiterà a guardare altrove”.Ma chi rileva questo evidenzia anche l’importanza di avere consapevolezza che i pregi dell’IA intrinsecamente sono al contempo anche “tutti i limiti di uno strumento che, inevitabilmente, prova a semplificare questioni che per loro portata e natura non possono essere ridotte a schemi preconfezionati”, e quindi promuove la necessità di “un approccio culturale che metta sempre al centro dei processi le persone e che, come HR, dobbiamo contribuire a diffondere, quale elemento irrinunciabile e fondante”; “l’Intelligenza Artificiale non può sostituire il ruolo dei manager in azienda, che rimangono i titolari delle decisioni e che dovranno continuare a prendersi la responsabilità delle proprie scelte”. (…).
Qualche considerazione conclusiva
“Sono tornata dalle giornate di lavoro svolte con la Generative AI con questi due sentimenti: stupore e apprensione. Stupore e ispirazione per il livello di funzionalità ed efficacia che ho visto negli strumenti; apprensione perché mi sono resa conto che gli strumenti che ci vengono messi a disposizione non riguardano solo, come ho già visto in passato, il cambiamento nel modo di lavorare mio e delle altre persone. La mia ammirazione e i miei dubbi non erano focalizzati sugli strumenti ma sull’uomo che li crea e li programma: stupore per ciò che l’ingegno umano è in grado di creare e paura per lo scopo per cui tutto ciò potrebbe essere, nel bene e nel male, utilizzato. Papa Francesco nel Discorso per la 57esima giornata mondiale della pace del 1° gennaio 2024 (incentrato tutto sul rapporto tra pace e intelligenza artificiale) ha parlato di “entusiasmanti opportunità e gravi rischi”. Personalmente la ritengo una sintesi perfetta di quello che sta succedendo” [21] .
Il testo in esame è un valido sussidio perché, su un tema a cui ormai sono dedicate una gran quantità di pubblicazioni, video, studi, convegni, corsi di formazione, centra l’obiettivo di non limitarsi a raccogliere in un quadro unitario i tanti risvolti connessi alla sua declinazione nel contesto lavorativo – che già di per sé ha un’indubbia utilità – ma aggiunge elementi di originalità per inquadrare e accostarsi al fenomeno con una prospettiva chiara, propositiva e di valore. Nell’ottica di non trascurare, anzi di coltivarne, i possibili benefici – nel contempo senza sottovalutarne le concrete, potenzialmente anche gravi, criticità (che sarebbe la premessa per subirle, più o meno consapevolmente) – suggerisce un approccio al fenomeno che non sia di mera acquiescenza, bensì di governo consapevole e assennato, a partire dalla focalizzazione dei criteri che possono orientare la riflessione e conseguentemente le decisioni, le azioni, i comportamenti. Il concetto si potrebbe riassumere dicendo che le inevitabili modifiche che lo strumento apporta a quella importante modalità di espressione umana che è l’attività lavorativa devono essere attuate all’interno della sua dimensione personalistica. Ne è il tratto ontologico caratterizzante, come tale non mutevole al variare nel tempo delle modalità con cui si esprime il lavoro, anche in conseguenza dell’impiego dei diversi e nuovi strumenti che l’uomo, con la propria intelligenza e laboriosità, man mano rende disponibili grazie alla propria capacità innovativa, scintilla del Creatore nella creatura. Anzi, proprio in ragione dell’imprescindibile ruolo primario che la persona è chiamata responsabilmente a svolgere nell’utilizzo dell’IA – come evidenziano pressoché tutti i contributi raccolti nel testo – il nuovo fenomeno è occasione propizia affinché emerga con rinnovata importanza e chiarezza il valore soggettivo e comunitario del lavoro, che per questo ben può essere agevolato anche impiegando strumenti da impostare e utilizzare per il bene della persona e della società.
Roberto Respinti
[1] F. Rotondi – A. Tursi (a cura di), Il lavoro non sarà mai più come prima. Gli impatti dell’intelligenza artificiale e della automazione tecnologica sul lavoro come lo conosciamo oggi, Il Sole 24 ore, 2024, pp.180. In appendice un estratto del Regolamento del Parlamento europeo e del Consiglio che stabilisce regole armonizzate sull’intelligenza artificiale (Regolamento UE 2024/1689 del 13/6/24, noto anche come AI Act).
[2] Il riferimento è al film di fantascienza diretto dal regista James Cameron, Terminator, del 1984, che ebbe anche numerosi sequel e diverse altre declinazioni mediatiche, nel quale in un futuro distopico un movimento di resistenza si contrappone al dominio delle macchine, le quali hanno preso il sopravvento per mezzo di Skynet, una rete globale di difesa di intelligenza artificiale che, raggiunta l’autocoscienza, si ribella all’umanità.
[3] Luca Solari – Professore Ordinario di Organizzazione Aziendale, Università degli Studi di Milano Statale, Intelligenza artificiale e decisioni organizzative, pp. 45 – 57.
[4] Roberto Zecchino – Deputy General Manager & Corporate, Vice President Human Resources Bosch Group South Europe, Gli impatti dell’intelligenza artificiale e della automazione tecnologica sul lavoro come lo conosciamo oggi, pp. 92 – 100.
[5] Renato Brunetta – Presidente del CNEL, Introduzione all’opera ed inquadramento economico-politico e sociale, pp. 3 – 6.
[6] Claudio Durigon – Sottosegretario di Stato al Ministero del Lavoro e delle Politiche sociali, IA e lavoro: un futuro da governare, pp. 7 – 15.
[7] Francesco Rotondi – Name Partner LabLaw Studio Legale Rotondi & Partners e Consigliere Esperto del CNEL, Introduzione all’opera ed inquadramento giuslavoristico del fenomeno, pp. 16 – 28.
[8] Armando Tursi – Professore Ordinario di Diritto del Lavoro, Intelligenza artificiale e diritto del lavoro, pp. 29 – 41. Tursi è membro del Comitato scientifico di L-JUS Rivista di diritto del Centro Studi Rosario Livatino disponibile in https://l-jus.it/.
[9] Commissione Europa, Decisione C/2024/1459 del 24/1/2024 che istituisce l’Ufficio europeo per l’intelligenza artificiale.
[10] Luca Solari, cit.
[11]Anna Gionfriddo – Country Manager ManpowerGroup Italia, L’impatto dell’intelligenza artificiale sul mondo del lavoro e delle risorse umane, pp. 58 – 69.
[12] Francesca Manili Pessina – EPV Human Resources and Facility Management in Sky Italia, Intelligenza artificiale e processi di reskilling: immaginare il lavoro del futuro, pp. 70 – 81.
[13] Emanuela Teatini – Organization and HR Director Siram Veolia, Generative AI, Impatti organizzativi e people management: il caso Siram Veolia, pp. 82 – 91.
[14] Paolo Benanti, esperto di bioetica e docente presso la Pontificia Università Gregoriana di Roma, è membro del New Artificial Intelligence Advisory Board dell’ONU e presidente della Commissione sull’intelligenza artificiale per l’informazione del Dipartimento per l’informazione e l’editoria della Presidenza del Consiglio dei ministri.
[15] R. Zecchino, cit.; l’espressione è nel payoff del marchio aziendale.
[16] Marco Russomando – Chief Human Resources Officier Illimity Bank, La trasformazione con l’intelligenza artificiale, pp.101 – 113. L’autore citato, lo psicologo Daniel Kahneman (1934 – 2024), considerato uno dei padri della “finanza comportamentale”, ha ricevuto il premio Nobel per l’economia nel 2002 “per avere integrato risultati della ricerca psicologica nella scienza economica, specialmente in merito al giudizio umano e alla teoria delle decisioni in condizioni di incertezza” (https://www.nobelprize.org/prizes/economic-sciences/2002/summary/ consultato il 19/10/2024).
[17] Guido Stratta – Founder e CEO IlMareInTasca, Founder e Presidente di Accademia della Gentilezza già Direttore Personale & Organizzazione Gruppo ENEL, Quale futuro nelle aziende? Intelligenza artificiale o intelliGENTILEZZA naturale?, pp.114 – 122.
[18] Gianpiero Tufilli – International Human Resources Director Thales Italia S.p.A. e Simona Irosa – HR Business Partners Thales Italia S.p.A., Intelligenza artificiale (IA) e automazione tecnologica, potenti forze di cambiamento, pp. 123 – 135.
[19] Luca Trevisan – Direttore Human Resources Contship Group, Un nuovo modo di concepire il lavoro e di vivere la sua nuova dimensione, pp. 136 – 148.
[20] Alessandro Premoli – Head of HR Autogrill Italia S.p.A., Selezione, formazione e valutazione delle performance con l’ausilio dell’Intelligenza Artificiale, pp. 149 – 159.
[21] E. Teatini, cit.
